Crédit Mutuel Océan : le choix de l’intelligence collective

Une démarche exemplaire de choix de l’intelligence collective

La Caisse Fédérale du Crédit Mutuel Océan (CMO), qui a une tradition et une culture de l’autonomie, a diffusé des parcours GSI¹ à l’ensemble de ses collaborateurs dans la période 1995/2005. Les managers nouveaux entrants continuent à bénéficier du parcours AES-Management. Pourquoi ? Quels effets ? Quels résultats ? Quelles voies de progrès ? De quelle formation s’agit-il ?

Pourquoi le choix d’une telle formation ?
Bernard Daurensan, Président à l’époque du choix de la diffusion des parcours

Un risque pris à un moment difficile de l’histoire du CMO : rentabilité en berne, sureffectifs. Un choix fait sur la base de l’appropriation promise par le consultant (c’est-à-dire la démultiplication : une animation reprise le moment venu par des animateurs internes) et au vu de 3 caractéristiques

• la batterie d’outils managériaux
• la puissance de transformation annoncée
  (ouverture à l’appréhension du changement),
• l’ouverture correspondante des têtes, cohérente avec le souci du développement de l’écoute clients et de la performance commerciale.

Les résultats du premier groupe témoin (directeurs de groupes d’agence) ont conduit à un parcours du Codir en vue, notamment, de s’approprier la démarche et de « produire » le Cadre de référence (Principes d’action, vision à 10 ans). S’en est suivie la généralisation au management (en démultiplication), avec ce résultat précieux du développement d’une culture commune à base d’entrepreneuriat….Puis, la pression de « la base » a conduit à implanter un parcours pour l’ensemble des collaborateurs.

Quels effets ? Quels résultats ?
Antoine Benoît, DRH actuel

Un impact fort et durable sur la culture de la banque : le partage aussi bien que la pratique des outils proposés. Assurément une démarche qui interpelle les nouveaux arrivants, et qui débouche sur l’écoute sans contrainte ni critique.

Si, effectivement, chacun a ses outils de prédilection, les basiques sont communs, assimilés et mis au service d’une pratique. Ils créent un langage commun. Tout le monde sait ce que sont le Territoire du management, les 4RR, les objectifs PIANOS (utilisés dans la fixation des objectifs individuels et collectifs)….

Par ailleurs le couplage parcours (le matin) et formation « business » (l’après-midi) s’est avéré performant à travers la mise en évidence de la cohérence entre vécu des parcours et politique de l’entreprise. À titre d’exemple, l’intervention du DRH lors de la première journée du parcours donne un relief particulier à l’entretien d’évaluation.

La formation des managers a contribué à la conquête de parts de marché. Sur un peu plus d’une décennie, le gain est supérieur à 5% (et, fait notable, aussi bien en épargne qu’en crédit). Et la conquête se poursuit année après année, reflétant une dynamique positive durable : si les effets en interne sont repérables, la culture joue également de façon positive sur la relation clients. Le message passé explicitement et implicitement « prenez le temps d’accompagner vos collaborateurs » a des effets sur le vécu au quotidien, comme il en a dans l’appréhension du changement permanent. Cela a facilité l’évolution culturelle majeure qu’a représenté le passage de la relation client au multicanal.

À côté des progrès en parts de marché, la culture d’initiative et d’autonomie véhiculée par les parcours contribue à la performance. La décentralisation très poussée s’est accompagnée de la maîtrise de la montée des risques. Le niveau des habilitations locales en crédits, facteur concurrentiel majeur, est du reste particulièrement élevé (500K€).
La comparaison avec des modèles managériaux plus centralisés est sans appel : l’empreinte culturelle qu’a permise la diffusion à grande échelle des parcours, si elle implique la prise de risques sur les hommes, est extrêmement motivante et, dans ses résultats, particulièrement porteuse de performance.

Quelle formation ?
Christophe Lucas, responsable de la formation

Non pas une formation mais une trans-formation dans la mesure où l’on passe systématiquement à la pratique. Un directeur d’agence devra mettre en pratique avec son équipe, et aura donc à cœur de se préparer au mieux, plutôt deux fois qu’une. Et il doit faire cela sous le regard de ses collègues. Il est « attendu ». Il est « obligé de grandir » et de passer d’une attitude de « consommateur » que peuvent induire des formations classiques à une attitude d’acteur. On s’implique complètement dès la préparation de chaque séance, et cela devient donc un facteur-clé de la mémorisation.

Les parcours sont, dans le même temps, une mise du collectif au service de l’individuel. Cela signifie que le partage « sans contrainte ni critique », l’attitude de bienveillance et d’écoute favorisent la mise en évidence des différences et, donc, l’appel à l’intelligence collective.

C’est une méthodologie qui ne « passe » pas. 20 ans après, elle convient aussi bien aux « anciens » qu’aux « génération Y ou Z ». Elle donne une empreinte culturelle forte, des repères communs à l’ensemble des managers. Et le fait que l’animation soit assurée par un trainer interne augmente la « puissance » de l’approche. Du reste le responsable de la formation est sollicité dès la nomination d’un nouveau responsable : « Et moi, c’est quand ? »

C’est une formation qui développe la confiance en soi et l’estime de soi. On « ose » parce que l’on découvre progressivement que l’on peut prendre la parole sans crainte d’un jugement, dans un climat de bienveillance et de respect.
En définitive, une formation efficace et marquante dans le très bon sens du terme. L’appropriation complète par l’entreprise, puisque l’animation est assumée par des trainers internes, renforce ses qualités.

Propos recueillis par Philippe Crouy

¹les parcours Arthusa reposent sur la méthodologie Go-System International