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nov 2015

Agir sur la culture d’entreprise pour innover et se démarquer

Témoignage extrait de la Rencontre Arthusa du 29 septembre 2015 au cours de laquelle Henri Dolino, Vice-président Stratégie et Marketing au sein de Desjardins Assurance de dommages, nous a partagé son expérience sur l’innovation.

Créé en 1900 à Lévis (Canada), le Mouvement Desjardins est la 1ère institution financière coopérative au Canada avec 46 000 employés. Elle est également, au plan mondial, classée 5ème institution financière par sa solidité (Bloomberg). Elle gère des actifs de l’ordre de 220MM$. Sa filiale IARD est n°3 de son secteur (Assurance Incendie, Accidents et Risques Divers).

Pourquoi innover ?
Pour une institution financière, les menaces sont multiples : la concurrence des intermédiaires financiers comme des organismes non financiers ne cesse de s’accroître. Le « big data » donne à des entreprises comme Google ou Amazon des atouts concurrentiels et, à leur échelle, le Mouvement Desjardins est d’une taille modeste. « L’Internet of things » se développe et le niveau des résultats actuels de l’entreprise ne sont pas une garantie de l’avenir : elle se doit d’être vigilante, même si elle pratique depuis longtemps des concepts à la mode comme le « crowdfunding ».

Parmi les récentes innovations qui ont connu du succès :
L’application HOP@Épargne, disponible sur l’Apple watch et téléphones intelligents , autorise « l’épargne impulsive » : mettre de côté les 5$ économisés en ne s’offrant pas un café ou les 3$ économisés en marchant plutôt qu’en prenant le bus. L’application a permis de collecter plus de 3MM$ depuis son lancement en 2014. A quoi cela correspond-il ? A un déplacement du discours. Ne plus parler de taux d’intérêt mais mettre à la disposition du client un outil pratique qui lui permet de mettre de l’argent de côté, par exemple en vue d’un voyage ou d’un cadeau.

Le produit Ajusto est basé sur une application smartphone qui permet au conducteur de se construire un score en fonction de son comportement de conduite (Ajusto prends en compte entre autre les accélérations, les freinages, la vitesse, l’heure, la distance, etc.) et, ainsi, d’obtenir un rabais sur son assurance auto. On est là dans un domaine où l’outil a une action sur le comportement de l’assuré et, lorsque cela concerne plus de 100 000 clients, sur le niveau global de risque d’une population. C’est une démarche win-win.

Ces exemples mettent en évidence que l’innovation pour une institution financière implique plus que jamais de se mettre dans la « peau du client » pour créer de la valeur. Et les difficultés ne manquent pas.

Difficultés et pistes d’action
Le fonctionnement des secteurs d’affaires d’une institution financière se fait traditionnellement pour une large part en silos. Les préoccupations des fonctionnels et des opérationnels ne sont pas toujours faciles à réconcilier. Il faut « aller chercher l’innovation », c’est-à-dire à la fois susciter l’innovation et la structurer.

La première étape consiste à éveiller à l‘extérieur, mettre à l’écoute. Un chemin d’autant plus difficile que le regard est souvent polarisé sur l’interne. Concrètement, cela signifie « réseauter » et constituer une communauté de vigies qui, par exemple, va s’intéresser aux tendances du marché et également aux brevets susceptibles de concerner l’activité.

Dans ce contexte, Desjardins a récemment lancé le programme I3 (Idées, Innovation, Implantation). Celui-ci s’appuie sur l’émulsion des talents et de la créativité internes, et vise à permettre une sélection de domaines/d’innovation au carrefour de 3 critères :

  • Ce qui apparaît désirable pour le client
  • Ce qui suscite l’enthousiasme en interne et qui va permettre à une « cohorte » de se mobiliser
  • Ce qui débouche sur du concret

C’est un processus formel, extrêmement cadré, qui permet de passer de l’idée à l’implantation dans le réseau en 6 mois. Pourquoi et comment est-ce que cela fonctionne :

  • Une sélection initiale des 25 membres de la « cohorte »
  • La reconnaissance de la cohorte au plus haut niveau (lancement en présence de la Présidente)
  • La fixation d’un rendez-vous ferme à 6 mois pour la présentation et le lancement (en présence de la Présidente)
  • Des règles strictes, analogues aux contraintes qui s’imposent aux start-ups : 0 budget ; c’est « en plus du job »… Il s’agit en fait de mettre la quête sur un sol en béton et sous le feu des projecteurs. Pour pousser « la graine » doit traverser le béton et c’est la garantie du succès de l’innovation.

Les cohortes sont transversales à l’organisation. Quatre cohortes ont été lancées successivement avec un objectif clair de colonisation/pollinisation auprès du reste de l’entreprise afin de développer une culture de l’innovation. Et l’on constate que les secteurs d’affaires viennent désormais solliciter l’appui du programme pour développer de nouvelles innovations.

Le résultat peut être inattendu. Ainsi le marketing olfactif est basé sur la diffusion dans les agences de fragrances propres à générer de la sérénité, facteur décisif dans le domaine de la finance personnelle, résultats à l’appui.

La démarche « met du fun » et permet de sortir des sentiers battus. Elle permet également de mélanger les populations et de prendre le chemin de la fertilisation croisée.

S’il fallait conclure, ce serait en relevant qu’innover est une démarche globale alliant trois conditions clés de succès : Volonté affirmée + Action sur la Culture + Pari sur l’Humain.

Propos recueillis par Philippe Crouÿ